תרומת הביקורת לשיפור אפקטיביות הניהול, להתייעלות ולחיסכון בקיבוץ – האתגר
מאת: אלחנן ורדי, חשב – בקורת פנים (2003) בע”מ
דימוי באדיבות: israeltourism
הגם שמבוקרים רבים סבורים שתפקיד הבקורת הפנימית בקיבוץ מוגבל ואמור להצטמצם לבחינת נושאים כגון: ישום החלטות שנתקבלו ע”י מוסדות הקיבוץ, התנהלות על פי התקנון וכיוצא באלה, הרי יש גם מי שסבורים אחרת. בפועל מושפעים תחומי העיסוק של הבקורת בטיב ובאיכות הדיאלוג שבין המבקר לבין ועדת הבקורת ובין מערך הבקורת (ועדת הבקורת והמבקר) לבין גורמי הניהול.
לתפיסת העולם המקצועית של המבקר, לידע שלו ולאופיו יש משמעות רבה, ככל שהדברים אמורים לגבי הנכונות להתמודד עם שאלות עקרוניות ומהותיות, אשר לדעתו המקצועית הן חלק מתפקיד המבקר.
אין זה מקרה שבהגדרת המקצוע של הבקורת הפנימית נאמר כי מדובר ב: “פעילות בלתי תלויה ואוביקטיבית של הבטחה ויעוץ, אשר מיועדת להוסיף ערך ולשפר את פעולות הארגון … בהבאת גישה שיטתית וממוסדת לשם הערכה ושיפור האפקטיביות של תהליכי ניהול סיכונים, בקרה, פיקוח ושליטה”.
מכוח ההגדרה הרחבה הזו, צריך לראות את המבקר הפנימי בארגון גם כמי שאמור להתייחס לשאלות עקרוניות ומהותיות העולות מתוך הממצאים והדורשות המלצות.
על מנת להסיר ספק, יאמר כי אין זאת אומרת שהמבוקרים צריכים לקבל את ההמלצות/ ההצעות של המבקר, אך בהחלט ראוי שיתייחסו אליהן כאל אתגר המחייב חשיבה, דיון והחלטות, ככל שההצעות/המלצות אכן מבוססות ומשכנעות. הצלחת מערך הבקורת לחולל את הדיונים, תלויה ביכולתו ליזום ולקיים דיאלוג מקצועי רצוף וכן עם מנהלי המערכת המבוקרת. דיאלוג כזה הינו תמצית מעשה הבקורת ועל פיו תיבחן הצלחת הבקורת בקיבוץ.
חייו של המבקר אינם קלים. השקעה בכינון ובביסוס דיאלוג מקצועי הינה השקעה גדולה, החורגת מעצם עשיית הבקורת ועליו להיות מוכן גם לכישלונות, אולם על המבקר לראות בכישלונות הללו אתגר ואסור שירפו את ידיו. במקרים רבים ניתן בסופו של דבר להשפיע על מנהלי המערכת לבצע שינויים מהותיים, שמשמעותם שיפור אפקטיביות הניהול, התייעלות וחיסכון. להלן דוגמאות לנושאים מערכתיים, מהותיים ועקרוניים שאותם הציפו מבקרי חשב בשנים האחרונות בתחום התנהלותועדי ההנהלה כדירקטוריוניםוההשלכות של אימוץ מושגים מעולם החברות.
בשנים האחרונות חדרו לעולם המושגים הקיבוצי מושגים מתחום עולם החברות ואומצו, אך מהבקורות הרבות שערכנו, עולה כי במקרים רבים בוצע אימוץ המושגים ברמה הטכנית-מושגית, מבלי שנעשו השינויים המתחייבים בהתנהלות.
במציאות שנוצרה, קיים עדיין פער גדול בין המתכונת שאומצה לבין המתכונת שעדיין אופיינית להתנהלות ועד ההנהלה של האגודה השיתופית הקיבוצית. זיהוי הפער הזה והשלכותיו, מחייבים את גורמי הניהול של האגודה לטפל בשורה של נושאים, כגון:
* יושב הראש של ועד ההנהלה – כישורים, ידע וניסיון ואיוש תפקיד היו”ר באגש”חי האחזקות – במקרים רבים חסר יושב הראש את הכישורים האישיותיים, כישורי הניהול, הידע והניסיון הדרושים ובאגש”חי אחזקות לא מעטים כלל לא קיים תפקיד של יו”ר, מפני שההנחה היא שדי במנכ”ל האחראי לביצוע (בהעדר יו”ר כבעל בית וללא כתב מינוי הנכתב ע”י גורם ניהולי בכיר יותר, מחליט המנכ”ל לעצמו מה תפקידו וגם מנהל את עצמו).
* כישורים של חברי ועדי ההנהלה / הדירקטוריון – ביותר מדי מקרים לא נבחרים חברי הועד על פי כישורים אישיותיים ומקצועיים הרלוונטיים לתפקיד חבר ועד הנהלה/ דירקטוריון.
* השאלה מי מנהל את מי: הועד את גורמי הביצוע או גורמי הביצוע את ועד ההנהלה/ דירקטוריון – האמנם ועד ההנהלה/הדירקטוריון באמת מנהל את גורמי הביצוע הכפופים אליו? או אולי להיפך? בדרך כלל המנהל, מזכיר/ מנהל קהילה/מרכז משק/מנהל עסקי וכו’, הם המפעילים את הנהלת הקהילה ואת ההנהלה העסקית והם הקובעים אם ומתי לכנסם, קובעים את סדר יומם ועל פיהם יישק דבר. במילים אחרות: במקום שגורמי הביצוע, “יעבדו” אצל ועד ההנהלה/הדירקטוריון, הרי בפועל מליאת ועד ההנהלה עובדת אצלם.
* האחריות המשפטית והמהותית – הניסיון מלמד שברוב המקרים לא ממש ברורה לחברי ועד ההנהלה/הדירקטוריון אחריותם המשפטית והמהותית. אחריות זו אינה מוגדרת בצורה מפורשת דיה בפקודת האגודות השיתופיות וכמעט שלא אותגרה בבתי המשפט, גם פסקי הדין, ככל שניתנו כאלה בעניין אחריות דירקטורים באגודות שיתופיות, לא יצרו פסיקה מרתיעה.
* חברות של גורמי ביצוע בועד ההנהלה – העובדה שבוועד ההנהלה/הדירקטוריון חברים גם גורמי ביצוע/נושאי תפקידים, שוועד ההנהלה אמור לקבוע להם מדיניות ולפקח על ביצועה, שוחקת ומסרסת את אפקטיביות ועד ההנהלה. הטענה המקובלת היא שכך היה מאז ומתמיד בחברה הקיבוצית. טענה זו מתעלמת מהעובדה שמתכונת זו פשוט לא עובדת.
* ההפרדה בין מי שקובע מדיניות ואמור לפקח על ישומה / ביצועה לבין הגורמים האמורים להוציאה לפועל,הינה עיקרון בסיסי שעל פיו מתנהלים כיום האירגונים והעסקים בעולם המערבי (הפרדה בין יו”ר לבין מנכ”ל).
* הערכות ועד ההנהלה/ הדירקטוריון למימוש אחריותו – שאלת הערכות הועד המנהל/דירקטוריון למילוי משימותיו, הינה שאלת מפתח. דירקטוריון של חברה ציבורית בנוי לא רק מהמליאה, אלא מועדות, ועדות משנה ותת ועדות שכל אחת אחראית לנושא או לנושאים ספציפיים, רצוי בתחום המומחיות של הדירקטורים כגון: ועדת תקציב ומאזן, ועדת רכוש ונכסים, ועדת בקורת, ועדה לניהול סיכונים, ועדת מחשוב וועדות אד הוק שונות. בעוד שוועד ההנהלה הקיבוצי אינו ערוך בדרך כלל במתכונת של ועדות ותת ועדות. חברי ועד ההנהלה/הדירקטורים באים לישיבת המליאה ומביעים את דעתם, כל אחד על פי יכולותיו/ כישוריו/ ניסיונו ומידת הרצינות שבה הוא מתייחס לנושא/ תפקיד, אולם מורכבות הנושאים שבהם אמור הועד לעסוק, הידע המקצועי הנדרש ומימוש האחריות של ועד ההנהלה, דורשים הרבה יותר. לנושא הערכות הועד לצורך מימוש אחריותו, נייחד מאמר נפרד.
